当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->电子商务-->详细内容 跨越ERP实施四大难题 作者：佚名 日期：2002-1-6 字体：[大] [中] [小]

　随着“信息化带动工业化”的浪潮席卷全国，再加上国家经贸委、信息产业部、科学技术部等政府部门的强力推动，国内企业掀起了一股“信息化”的热流。实施ERP系统成了众多企业“信息化”所追求的目标。企业信息化也就是ERP的实施处处充满着风险、压力与艰辛。笔者认为，在当前的环境下，ERP的实施有四个难题还需进一步克服。 　 

　　培训不够深入 

　　培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的难题。和前几年相比，大部分企业领导对企业信息化的意识有了很大的提高。一方面，来自上级主管部门推动的压力；另一方面，来自企业生存与发展的动力。随着
WTO的加入，中国企业面临着更加激烈的全球化的竞争，企业要想在全球化的市场与全球化的对手一较长短，不实现信息化是不可能胜算的。即便不是面对全球化的竞争对手，一个信息化比较落后，销售业绩与赢利优势比较突出的企业想要战胜一个信息化程度比它高的企业也是基本不可能的。 

　　企业领导对企业信息化或者说实施ERP的意识有了很大的提高，粗看起来是一件好事，毕竟企业想“ERP”了。但如果仔细分析，它存在着很大的问题。首先是企业领导们对ERP是什么并不完全了解，以为企业信息化就等于实施ERP。其次，许多企业领导并比知道应该如何实施好ERP；甚至有些企业领导对ERP系统会为企业带来什么也不了解。很多企业领导认定ERP的原因也很简单，就是听到大家都在谈论，ERP是好东西，能给企业解决问题，能给他们增强核心竞争力。 
　　这就为出现问题埋下了隐患。其实ERP的核心是MRPII，而MRPII的核心又是制造资源计划，对一些非生产制造企业而言企业信息化并不需要实施ERP。再说ERP的实施也是有风险的，一些企业领导往往忽视了实施ERP的困难与风险，或者他们根本还没有认识到这一点。有些人甚至认为，企业上了ERP系统之后，便什么问题都解决，从此万事无忧了。 结果是企业对实施ERP的困难估计不足，也没有为此而做作充分的准备工作。这样的企业实施ERP系统往往不会成功，或者ERP系统实施后没有达到他们的目标，即没有为企业解决“所有的问题”。这种结果自然会使企业对ERP大失所望，从而影响ERP在企业中的进一步推广和应用。 

　　这个问题的解决只有靠大量的培训，让企业的中高层领导对企业管理信息化，对ERP有充分而准确的理解。笔者认为，加强对企业中高层领导ERP培训的力度和广度，是ERP系统实施中的遇到的第一个难题，也是一个急待解决的问题。 　　 

　　信息中心讲服务 

　　企业的信息中心对企业实现信息化的作用和地位是非常重的，如何发挥其应有的作用，是ERP系统实施中的另一个难题所在。现在很多单位都有信息中心（或者计算机室），这是他们实施ERP的重要力量，也可以说是实施过程中的枢纽。但从目前来看，企业的信息中心也有存在着很多问题。 

　　首先，信息中心的人要大力提高自己的业务能力。现在，很多企业信息中心的人都是IT专业出身，他们最大的弱点是对企业业务不熟悉。因此，他们在进行信息系统规划或建设时，考虑更多的是软件系统技术上的先进性，但对IT技术应如何与具体业务结合，如何解决业务问题却没有很好的方法。有时，业务部门与信息中心之间甚至为此出现矛盾：他们习惯了自己一直用着的财务软件，而为了整个管理系统的统一规划，信息中心却要求换为他们不熟悉的软件。 

　　事实上，这种矛盾经常出现。面对这些问题，信息中心的人往往束手无策：自己没有权力命令业务部门的人要怎样做，也没有立即能见效的替代产品吸引他们按自己的愿望做。同时，遇到这种情况，信息中心的人也很委屈，觉得自己为企业做好事还得不到大家的理解。笔者认为，企业信息中心是为企业各部门提供信息化支持与服务的，信息中心存在的目的就是帮助各部门顺利利用信息化技术支持业务的发展，并为他们提供更好的手段。 
 


　　其次，由于企业实施ERP系统一般都是由信息中心牵头，所以很多事情都要由他们来推动。但正如上文所述，他们在做工作时往往遇到很大的阻力，有些业务部门的员工甚至根本就不理这一套，不做本应他们来做的工作。这时，很多企业信息中心的人就自己动手，替他们做了。但笔者不赞成这种方法，尽管它确实能起到带头作用，也能在一定程度上感化别人。这样做最大的隐患在于，业务部门的员工对信息中心形成依赖思想，出了任何问题都要信息中心来做。由于企业业务部门多，信息中心会因此而忙不过来，没有时间为系统的下一步作出合理的规划。要解决这个问题，信息中心必须通过培训与交流让业务部门意识到这项工作对他们很有意义，虽然暂时增加了工作量，但会给他们以后的工作带来很大的方便。同时，信息中心也可在企业内部先树立一个“样板部门”，让其它业务部门都到样板部门参观。这种方法在企业中非常有效。 

　　最后，信息中心做工作一定要积极主动，不要怨天忧人。很多企业的信息中心埋怨领导对他们不重视，同事对他们不理解。其实，事情不是这样的。信息中心不要等着领导来重视，而是要想办法让领导意识到信息化工作的重要性，并且让他真正地感觉到信息化所带来的好处。这样的话，不用信息中心催，领导自己就会重视。 

　　当然，在信息中心自己作出更大努力的同时，企业也确实必须授予他们更多的权力，这对他们开展工作是大有好处的。现在，很多企业对信息中心不够重视，其地位也不高，这是企业领导所必须要注意的。 　　 

　　规划不好做 

　　企业在实施ERP时，都会有整体规划的要求。很多企业反映，这个规划不好做。笔者认为，企业信息化的整体规划不是一个拍脑袋的事情，也不是光凭信息中心就能做出来的。它的出台需要企业为此建立一个专门小组。这个小组最好是一把手挂帅，有信息中心的人参与，也有业务部门的主要领导参与。因为企业信息化的整体规划必须与企业未来的业务发展策略相结合，否则它会脱离企业发展的实际情况。 

　　企业做整体规划时，经常会陷入两个误区。一是企业由于自己的人才有限，经常采取由IT公司来为自己做规划的方法。笔者就曾遇到一个企业，它向三个国内著名的IT企业发出邀请，由他们分别为自己作信息化的整体规划，而后再在这三个方案中选择最好的一个。这是一种不好的做法，因为IT企业对自己的公司不了解，他们作出的方案很可能会脱离实际。第二个误区是企业想一劳永逸，作一个规划就想七八年、甚至几十年不变。这其实是不可能的，IT技术变化非常快，企业业务也经常变化，这使得企业中的IT系统必须作出相应的改变。否则它就会束缚企业的发展，而不是促进企业的发展。按现在的情况来看，企业IT系统整体规划最适合的时间段应该在三到五年。

　　另外，企业在做规划时，可以请咨询公司作支持单位，让他们提一些参考意见。当然，企业在做完规划之后，也可请一些业内的专家来验证。但不管怎样做，企业做规划时必须以自己为主体，不能任何的依赖思想。

　　实施进度不易控制

　　企业在实施ERP时，还有一大难题就是“实施过程的管理”。很多企业在实施时都遇到过这样的问题，由于实施周期太长，结果软件提供商和企业双方都拖得非常辛苦。如果这时再出现一些问题，则很可能改变双方友好的合作关系，实施过程就变得很难进行下去。

　　在双方出现分歧时，尤其是出现矛盾时，一定要本着把系统实施好，为企业谋利的共同目标，将矛盾化解，而不能意气用事，将矛盾激化。如果双方坦诚相待，将问题摆到桌面上来，并共同探讨事情的解决方法，就可以重新调整，继续前行。如果还不行，软件提供商就要考虑换项目经理。否则，这个项目可能就要“黄”了。 

　　同时，为了控制整个项目的进程，在实施时一定要有优秀的项目管理人员。不仅软件提供商应该有，企业本身也要有。实施ERP是一个非常复杂的管理工程，它会涉及到企业的各个方面，因此需要项目人员有很强的协调与组织能力。他不仅要能说会道，还要能解决突发问题。只有这样，才能保证项目的正常进行。 

　　当然，说一千道一万，企业实施ERP的成功与否最终还在于软件产品和企业自身。如果产品还不成熟，功能还不完善，稳定性还不如意，则企业肯定用不好；同样的，如果企业管理基础不行，又没有改革的勇气，它也肯定用不好ERP。(郭新平　用友软件股份有限公司总经理)